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quinta-feira, 22 de novembro de 2012

“Marketingopia ou a Miopia Comercial”

Miopia é o estado refrativo em que o ponto focal se forma na frente da retina quando o olho está em repouso, em vez da própria retina, como seria normal; ao contrário, por conseguinte, na hipermetropia, a imagem forma-se por trás da retina.
 
Como na miopia ótica, as empresas comerciais com miopia têm dificuldades em focar-se nos objetivos distantes, ou no seu futuro comercial, o que pode levar a dores de cabeça, estrabismo, desconforto e irritação visual na sua estratégia de negócio. Não conseguem focar-se corretamente nas oportunidades, produzindo a imagem antes ou depois da sua “retina de benefícios”.
 
Esta distorção leva a chamar de “piratas” quem consome música, livros ou filmes fora dos seus canais comerciais. Grande erro de perceção que se combate, equivocadamente, perseguindo estas práticas e tentando voltar aos modelos de fenícios de troca: dinheiro em troca de um objeto. No tempo que passou, o elemento tangível foi digitalizado e já não navega por todo o Mediterrâneo. Pior, entendem que o negócio desapareceu. O que evaporou foi essa antiquada tangibilidade ou troca primitiva.
 
Permitam-me salientar que, por muito que pareça óbvio, o “pirata” gosta de ouvir música, adora ler livros e desfruta do cinema; por conseguinte, não é um “pirata”, é um “cliente”. O facto de que legalmente não é considerado uma forma de comércio não é problema do consumidor, mas sim do fornecedor. Não se trata de encorajar novas cruzadas contra essa nova modalidade desleal, mas sim estimular a criatividade e dar-lhe aquilo de que gosta e desfruta. E, é claro, sem prejudicar o autor, que continua a ser objeto de desejo e é contra a forma de distribuição romântica e marinheira.
 
Enquanto se continuar a chamar “pirata” será processado com leis obsoletas que pouco ou nada podem fazer. Ao contrário, ao pensar como “cliente” que ama e quer música, livros e filmes, abrimos a porta para a inovação comercial. Acha realmente que existe algum ingénuo que pensa que a maior firmeza legal reativará o negócio?
 
Um exemplo claro: há alguns anos atrás, com o aparecimento das câmaras e sistemas de som para substituírem os espelhos retrovisores dos carros, assisti a uma reunião, onde um fabricante de espelhos retrovisores se desesperava diante da concorrência, temendo a mudança fatal do mercado. Felizmente, entre os participantes havia um profissional que não sofria de marketingopia, ou miopia comercial. Tomou a palavra e disse calmamente: “O nosso trabalho não é fabricar espelhos.” Perante o espanto da audiência, engenheiros experientes e fabricantes de espelhos, reiterou: “O nosso trabalho e conhecimento é informar o condutor daquilo que precisa saber e está fora do seu campo de visão. Até agora temo-lo feito com espelhos, e o nosso desafio é continuar a fazê-lo.”
 
Adaptado de “Marketingopia o la Miopia Comercial” do autor Francesc Beltri Gebrat.

terça-feira, 5 de junho de 2012

Uma forma diferente para adicionar valor aos seus clientes


Ken Valla, Profissional de Vendas da Wilson Learning fala-nos de Uma forma diferente para adicionar valor aos seus clientes.

Cada cliente tem as suas próprias ideias sobre o que constitui um valor justo para a sua situação. E essas ideias podem não ser iguais às suas. Quando apresenta uma solução e tenta justificar o preço com base nas excelentes características e na performance, pode estar a falar com um cliente que não reage a esses argumentos. Valor justo para o cliente é o ponto no qual preço e performance se interligam de uma forma que vai ao encontro das suas necessidades. Compreender o que cada cliente necessita especificamente permite-lhe adequar a sua oferta de forma a ir ao encontro dessas especificações.

Para um cliente, performance pode ser “mais velocidade”. Ou pode ser mais qualidade. Independentemente do cliente, pense em oferecer os seus serviços e opções tendo em mente a experiência completa com a sua solução – desde o 1º momento em que está a conhecer as necessidades, ao momento da compra, à sua instalação ou disponibilização do serviço ao cliente, à atualização ou substituição. Por exemplo, pode apoiar o seu cliente com diferentes formas de pagamento para a solução específica. Ou até ajudá-lo a resolver problemas na instalação e utilização da sua solução. O mais importante é melhorar a componente “performance” sem adicionar mais custos (ou muitos mais custos), a si e ao seu cliente.

Neste ponto de vista, a diferenciação baseia-se na criação de uma oferta que é focada no que o cliente entende como uma solução justa e não nas características do seu produto  - a performance certa pelo preço certo. E pode trabalhar essa visão de valor justo do seu cliente ajudando-o a resolver um problema.

Veja o artigo completo em http://wilsonlearning-americas.com/index.php/blog/post/to_differentiate_leverage_your_customers_view_of_fair_value/  

terça-feira, 27 de dezembro de 2011

A sua base de clientes está em risco?

O que é os clientes compram e porquê?

Para melhor compreender a relação com os seus clientes-chave, responda "verdadeiro" (V) ou "falso" (F) às seguintes questões:

1. Os seus produtos/serviços são críticos para os negócios dos seus clientes.

2. Os seus produtos/serviços estão interligados com os processos e procedimentos de negócio dos seus clientes.

3. Os seus clientes têm investido nos produtos e equipamentos mais recentes que a sua organização proporciona.

4. Em termos de histórico de venda e compra, a variável preço não tem sido a principal preocupação na relação com os seus clientes.

5. A rapidez e forma de entrega, a reposição de stocks e outros aspetos relativos à forma como a sua organização faz negócio são importantes, mas não são a principal razão de compra dos seus clientes.

6. O cliente perceciona o valor e os benefícios que a sua organização proporciona, sejam, por exemplo, os processos de consultoria, a partilha de informação, o acesso a serviços especiais, etc..

Se respondeu "verdadeiro" às questões, significa que a sua relação com os seus clientes é forte e não está em risco. Os seus clientes irão sentir elevados "custos de mudança" se considerarem mudar de fornecedor. Este é o preço a pagar quando se muda de fornecedor. Alguns tipos de custos de mudança incluem custos tangíveis como dinheiro, pessoas, equipamento e procedimentos, bem como custos menos tangíveis como a potencial interrupção do negócio ou risco pessoal para o decisor. Os custos de mudança de fornecedor incluem também a perda de benefícios de "valor adicional".

Clientes que percepcionam estes custos de mudança como elevados dificilmente irão mudar de fornecedor. Ainda assim, podem sentir-se forçados a fazer essa escolha se estiverem a fazer downsizing ou se estiverem a sentir uma grande pressão para reduzir investimentos e encontrar soluções de baixo preço a longo prazo.

Por outro lado, se as suas respostas foram principalmente "falso", considere que os seus negócios estão, potencialmente, em risco. Se os seus clientes estão atualmente a comprar produtos e mercadorias que não são críticos para o negócio, provavelmente preocupam-se mais com fatores como preço, entrega e especificações de produto. Estes clientes consideram relativamente fácil a mudança de fornecedores, pois, para o seu negócio, os custos de mudança são baixos. Poderão até sentir algumas interrupções de negócio, mas não estão preocupados com o facto de terem de fazer novos investimentos de longo prazo ou com benefícios de valor acrescentado que o atual fornecedor lhes proporciona.

Se não tem noção da situação actual dos seus clientes, pode proteger-se contra o desgaste da sua relação e até mesmo expandir a quota de mercado.

Aceda ao artigo completo em
http://www.oje.pt/suplementos/emprego-e-formacao/gestao-rh-univ/a-sua-base-de-clientes-esta-em-risco

@blogdaacademiadevendas

segunda-feira, 19 de dezembro de 2011

Versatilidade: A Chave para a Performance de Vendas

O que é a Versatilidade nas Vendas?

Existem duas coisas que quase todos os profissionais de vendas sabem:

- Em circunstância idênticas, só nos “relacionamos” com cerca de 25% dos nossos Clientes.

- É mais fácil vender a Clientes com os quais nos “relacionamos.”

Quando as pessoas dizem que se “relacionam” com alguém, estão a referir-se à similaridade da comunicação das preferências e estilos. Sentimo-nos mais confortáveis com pessoas que gostam de falar no mesmo ritmo que nós; não são demasiado agressivas ou manipuladoras ou demasiado flexíveis; pessoas que nos querem conhecer e que, simultaneamente, estão dispostas a partilhar a mesma informação.



Décadas de pesquisa indicam que as pessoas se dividem equitativamente por quatro estilos de comunicação primários. Chamamos a esses estilos os Estilos Sociais: Condutor, Expressivo, Amigável e Analítico. Quando é mais fácil trabalhar com determinado Cliente, deve-se, muitas vezes, à similaridade de estilos entre profissional de vendas e Cliente. Quando um Cliente parece ser muito difícil, provavelmente terá um Estilo Social diferente do profissional de vendas.



Porque cada estilo representa cerca de 25% de todos os Clientes, a maior parte dos profissionais de vendas apenas partilham o Estilo Social com um em cada quatro Clientes, e a maioria das suas vendas tenderá a vir desses Clientes. Mas, e se um profissional de vendas aprender a “relacionar-se” com os restantes 75% dos seus Clientes? Seria capaz de vender mais eficazmente a esses Clientes também?

Estas foram as perguntas chave colocadas pela Wilson Learning. Este estudo mostra que ensinar aos profissionais de vendas o seu estilo preferencial de comunicação, como reconhecer os estilos dos seus Clientes e, mais importante, como adaptar o seu estilo; os profissionais de vendas podem relacionar-se com um número de Clientes mais alargado, aumentando assim o seu nível de performance.

Aceda ao Estudo Completo disponível em no Website da Wilson Learning Portugal

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terça-feira, 13 de dezembro de 2011

Mini-Magazine Negociação - Parte 3

Como evitar conflitos separando as pessoas dos problemas

Conflito: "ser antagónico, incompatível ou contraditório", "um forte desacordo ou oposição de ideias ou interesses".

A definição sugere que uma forte diferença de ideias pode tornar-se numa luta. Isto não acontece devido ao problema, mas sim devido às emoções.


Se aplicarmos o conflito ao contexto da negociação, compreendemos que à medida que as emoções negativas aumentam, a eficácia da negociação diminui. A inteligência emocional é uma competência que permite controlar o resultado da negociação.


Daniel Goleman diz-nos que o Quociente Emocional é "o fator mais importante para a nossa performance profissional e desenvolvimento", Adele Lynn, também autora conceituada nesta área, dá-nos 5 pistas que otimizam a nossa produtividade:

1) autoperceção e controlo, 2) empatia,

3) capacidade social,

4) Influência Pessoal e

5) criar uma direção e visão através de uma filosofia pessoal forte.


Como seria trabalhar com alguém que tivesse estes 5 talentos? Um antigo ditado diz: "Sinto-me melhor quando estou contigo." É assim que a maioria das pessoas se sentem ao trabalharem com alguém com um QE elevado.



Mini-Magazine de Negociação, #3

Nas edições passadas identificamos os 5 Princípios da Negociação e abordamos a importância dos Interesses. Neste artigo vamos falar sobre o 1º Princípio: Separar as Pessoas dos Problemas.


1º Passo para começarmos. Pegue numa folha em branco e escreva a situação que pretende negociar e responda à questão: Quais são as consequências de não chegar a acordo? Identifique os intervenientes da situação: com quem vai negociar? Escreva os nomes e escolha um interveniente que considere ter um papel mais importante. Essa pessoa será o foco do seu exercício. O objetivo é construir estratégias e planear as negociações para chegar a um acordo satisfatório e ótimo, que melhore as relações.


Vejamos então como este 1º Princípio o pode ajudar a superar o problema que tem em mente. Separar as Pessoas dos Problemas. Um princípio ou atitude e, simultaneamente, um conjunto de competências.


2º Passo, de volta ao seu caso, imagine-se ao lado do seu interlocutor com o problema encarando-os a ambos. Esta atitude permite evitar que as pessoas sejam o problema. Separar as Pessoas dos Problemas requer que o negociador "passe para o lado" do seu interlocutor e gira as perceções - suas e dos outros.


A Inteligência Emocional, entendida como a "capacidade de sentir, entender e aplicar as emoções como fonte de energia e influência nas relações interpessoais", facilita a competência de "passar para o outro lado" e evitar que as Pessoas Sejam os Problemas.


A autoconsciência traduzida na capacidade de fazer uma análise crítica de si próprio, da situação e da forma como o outro impacta nele, permite um maior foco na negociação e menos orientação para juízos de valor.


3º Passo, de volta à sua folha, desenhe duas colunas. Numa escreva o seu nome e na outra o nome do seu interlocutor. Na coluna com o seu nome, escreva a forma como o seu interlocutor o percebe. Na outra, escreva a forma como você percebe o seu interlocutor. Ao "passar para o lado" do seu cliente está a "abrir as portas" para chegar a um acordo mutuamente benéfico, trabalhando simultaneamente a relação.

Este Princípio permite-lhe evitar a tensão interpessoal e criar um ambiente positivo propício para a negociação.



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