A sua base de clientes está em risco?

O que é os clientes compram e porquê?

Para melhor compreender a relação com os seus clientes-chave, responda "verdadeiro" (V) ou "falso" (F) às seguintes questões:

1. Os seus produtos/serviços são críticos para os negócios dos seus clientes.

2. Os seus produtos/serviços estão interligados com os processos e procedimentos de negócio dos seus clientes.

3. Os seus clientes têm investido nos produtos e equipamentos mais recentes que a sua organização proporciona.

4. Em termos de histórico de venda e compra, a variável preço não tem sido a principal preocupação na relação com os seus clientes.

5. A rapidez e forma de entrega, a reposição de stocks e outros aspetos relativos à forma como a sua organização faz negócio são importantes, mas não são a principal razão de compra dos seus clientes.

6. O cliente perceciona o valor e os benefícios que a sua organização proporciona, sejam, por exemplo, os processos de consultoria, a partilha de informação, o acesso a serviços especiais, etc..

Se respondeu "verdadeiro" às questões, significa que a sua relação com os seus clientes é forte e não está em risco. Os seus clientes irão sentir elevados "custos de mudança" se considerarem mudar de fornecedor. Este é o preço a pagar quando se muda de fornecedor. Alguns tipos de custos de mudança incluem custos tangíveis como dinheiro, pessoas, equipamento e procedimentos, bem como custos menos tangíveis como a potencial interrupção do negócio ou risco pessoal para o decisor. Os custos de mudança de fornecedor incluem também a perda de benefícios de "valor adicional".

Clientes que percepcionam estes custos de mudança como elevados dificilmente irão mudar de fornecedor. Ainda assim, podem sentir-se forçados a fazer essa escolha se estiverem a fazer downsizing ou se estiverem a sentir uma grande pressão para reduzir investimentos e encontrar soluções de baixo preço a longo prazo.

Por outro lado, se as suas respostas foram principalmente "falso", considere que os seus negócios estão, potencialmente, em risco. Se os seus clientes estão atualmente a comprar produtos e mercadorias que não são críticos para o negócio, provavelmente preocupam-se mais com fatores como preço, entrega e especificações de produto. Estes clientes consideram relativamente fácil a mudança de fornecedores, pois, para o seu negócio, os custos de mudança são baixos. Poderão até sentir algumas interrupções de negócio, mas não estão preocupados com o facto de terem de fazer novos investimentos de longo prazo ou com benefícios de valor acrescentado que o atual fornecedor lhes proporciona.

Se não tem noção da situação actual dos seus clientes, pode proteger-se contra o desgaste da sua relação e até mesmo expandir a quota de mercado.

Aceda ao artigo completo em
http://www.oje.pt/suplementos/emprego-e-formacao/gestao-rh-univ/a-sua-base-de-clientes-esta-em-risco

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Versatilidade: A Chave para a Performance de Vendas

O que é a Versatilidade nas Vendas?

Existem duas coisas que quase todos os profissionais de vendas sabem:

- Em circunstância idênticas, só nos “relacionamos” com cerca de 25% dos nossos Clientes.

- É mais fácil vender a Clientes com os quais nos “relacionamos.”

Quando as pessoas dizem que se “relacionam” com alguém, estão a referir-se à similaridade da comunicação das preferências e estilos. Sentimo-nos mais confortáveis com pessoas que gostam de falar no mesmo ritmo que nós; não são demasiado agressivas ou manipuladoras ou demasiado flexíveis; pessoas que nos querem conhecer e que, simultaneamente, estão dispostas a partilhar a mesma informação.



Décadas de pesquisa indicam que as pessoas se dividem equitativamente por quatro estilos de comunicação primários. Chamamos a esses estilos os Estilos Sociais: Condutor, Expressivo, Amigável e Analítico. Quando é mais fácil trabalhar com determinado Cliente, deve-se, muitas vezes, à similaridade de estilos entre profissional de vendas e Cliente. Quando um Cliente parece ser muito difícil, provavelmente terá um Estilo Social diferente do profissional de vendas.



Porque cada estilo representa cerca de 25% de todos os Clientes, a maior parte dos profissionais de vendas apenas partilham o Estilo Social com um em cada quatro Clientes, e a maioria das suas vendas tenderá a vir desses Clientes. Mas, e se um profissional de vendas aprender a “relacionar-se” com os restantes 75% dos seus Clientes? Seria capaz de vender mais eficazmente a esses Clientes também?

Estas foram as perguntas chave colocadas pela Wilson Learning. Este estudo mostra que ensinar aos profissionais de vendas o seu estilo preferencial de comunicação, como reconhecer os estilos dos seus Clientes e, mais importante, como adaptar o seu estilo; os profissionais de vendas podem relacionar-se com um número de Clientes mais alargado, aumentando assim o seu nível de performance.

Aceda ao Estudo Completo disponível em no Website da Wilson Learning Portugal

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Mini-Magazine Negociação - Parte 3

Como evitar conflitos separando as pessoas dos problemas

Conflito: "ser antagónico, incompatível ou contraditório", "um forte desacordo ou oposição de ideias ou interesses".

A definição sugere que uma forte diferença de ideias pode tornar-se numa luta. Isto não acontece devido ao problema, mas sim devido às emoções.

Se aplicarmos o conflito ao contexto da negociação, compreendemos que à medida que as emoções negativas aumentam, a eficácia da negociação diminui. A inteligência emocional é uma competência que permite controlar o resultado da negociação.

Daniel Goleman diz-nos que o Quociente Emocional é "o fator mais importante para a nossa performance profissional e desenvolvimento", Adele Lynn, também autora conceituada nesta área, dá-nos 5 pistas que otimizam a nossa produtividade:

1) autoperceção e controlo, 2) empatia,

3) capacidade social,

4) Influência Pessoal e

5) criar uma direção e visão através de uma filosofia pessoal forte.

Como seria trabalhar com alguém que tivesse estes 5 talentos? Um antigo ditado diz: "Sinto-me melhor quando estou contigo." É assim que a maioria das pessoas se sentem ao trabalharem com alguém com um QE elevado.

Mini-Magazine de Negociação, #3

Nas edições passadas identificamos os 5 Princípios da Negociação e abordamos a importância dos Interesses. Neste artigo vamos falar sobre o 1º Princípio: Separar as Pessoas dos Problemas.

1º Passo para começarmos. Pegue numa folha em branco e escreva a situação que pretende negociar e responda à questão: Quais são as consequências de não chegar a acordo? Identifique os intervenientes da situação: com quem vai negociar? Escreva os nomes e escolha um interveniente que considere ter um papel mais importante. Essa pessoa será o foco do seu exercício. O objetivo é construir estratégias e planear as negociações para chegar a um acordo satisfatório e ótimo, que melhore as relações.

Vejamos então como este 1º Princípio o pode ajudar a superar o problema que tem em mente. Separar as Pessoas dos Problemas. Um princípio ou atitude e, simultaneamente, um conjunto de competências.

2º Passo, de volta ao seu caso, imagine-se ao lado do seu interlocutor com o problema encarando-os a ambos. Esta atitude permite evitar que as pessoas sejam o problema. Separar as Pessoas dos Problemas requer que o negociador "passe para o lado" do seu interlocutor e gira as perceções - suas e dos outros.

A Inteligência Emocional, entendida como a "capacidade de sentir, entender e aplicar as emoções como fonte de energia e influência nas relações interpessoais", facilita a competência de "passar para o outro lado" e evitar que as Pessoas Sejam os Problemas.

A autoconsciência traduzida na capacidade de fazer uma análise crítica de si próprio, da situação e da forma como o outro impacta nele, permite um maior foco na negociação e menos orientação para juízos de valor.

3º Passo, de volta à sua folha, desenhe duas colunas. Numa escreva o seu nome e na outra o nome do seu interlocutor. Na coluna com o seu nome, escreva a forma como o seu interlocutor o percebe. Na outra, escreva a forma como você percebe o seu interlocutor. Ao "passar para o lado" do seu cliente está a "abrir as portas" para chegar a um acordo mutuamente benéfico, trabalhando simultaneamente a relação.

Este Princípio permite-lhe evitar a tensão interpessoal e criar um ambiente positivo propício para a negociação.

Acompanhe o Mini Magazine @blogdacademiadevendas

A Gestão de Vendas como uma Vantagem Competitiva

De Que Forma os Gestores de Vendas Adicionam Valor à sua Organização?

Desenvolver Gestores de Vendas eficazes tem sido uma das grandes preocupações da maior parte das Organizações nos dias de hoje.

Promover Profissionais de Vendas altamente produtivos e eficientes ao papel de Gestores parece ser uma prática em declínio, pois o número de vezes que falha é igual ao número de vezes que é bem sucedida.

Este artigo assenta num estudo que retrata o papel do Gestor de Vendas e o seu impacto sobre a performance da força de vendas de uma Organização. Este estudo mostra um aumento de 29% na performance devido às competências dos Gestores de Vendas, independentemente das competências dos seus Profissionais de Vendas. Esta pesquisa foi feita em cooperação com cinco Companhias distintas, que partilham a mesma preocupação sobre o impacto e a eficácia dos seus Gestores de Vendas.

As Vendas como uma Fonte de Vantagem Competitiva?

É uma história conhecida. Um Profissional de Vendas de grande sucesso é promovido a Gestor de Vendas. Mas a Organização rapidamente descobre que as competências e perspetivas que faziam desta pessoa um Vendedor Top não estão a contribuir para o seu sucesso enquanto Gestor de Vendas e poderão até estar a impedir o seu sucesso.
A nossa experiência diz-nos que o insucesso de fazer esta transição de Profissional de Vendas eficaz para Gestor de Vendas eficaz deve-se, em parte, a diferenças situacionais cruciais. O contexto no qual o Profissional de Vendas tende a prosperar é largamente diferente do contexto do Gestor de Vendas.

Como resultado, muitos Gestores de Vendas acabam por colocar em prática os seus antigos comportamentos de vendas. A prática comum de compensar os Gestores de Vendas, baseando a compensação única e exclusivamente nos lucros dos seus Profissionais de Vendas contribui para esta tendência. Tornam-se “Gestores Heróicos” e intervêm nas gestão das contas dos Clientes ao menor sinal de problemas. Este comportamento pode minar a motivação e a credibilidade dos seus Profissionais de Vendas.

Portanto, qual é o valor da Gestão de Vendas para a Organização e como se pode quantificar o impacto dos Gestores de Vendas na performance Organizacional? Responder as estas questões foi o objectivo deste estudo. A partir da nossa pesquisa concluímos que a capacidade dos Gestores de Vendas para liderarem contribui, de forma única, para a performance e competitividade da sua Organização.

Avaliar as Competências da Gestão de Vendas

As competências exigidas ao nível dos Gestores de Vendas de primeira linha podem variar de acordo com o mercado e com o processo de vendas da Organização. Na nossa pesquisa, descobrimos que uma Gestão de Vendas eficaz não preenche um papel, mas sim quatro papéis críticos dentro de uma Organização:

Táctico / Gestão de Operações: No papel do gestor táctico, os Gestores de Vendas utilizam as suas competências de gestão do negócio para operarem a sua equipa de vendas como um negócio; gerindo as perdas e lucros da equipa, fazendo previsões e estabelecendo prioridades.

Estratega: No papel do estratega, os Gestores de Vendas estabelecem uma visão para a equipa, definem uma solução estratégica para o mercado e alinham estrategicamente os recursos da Organização para que estes apoiem as vendas.

Contribuidor: No papel do contribuidor, os Gestores de Vendas utilizam o seu conhecimento e experiência do negócio e do produto para tomarem decisões, e utilizam a sua criatividade e inovação para alinharem a equipa de vendas com objetivos comuns.

Facilitador: No papel do facilitador, os Gestores de Vendas utilizam as suas competências de comunicação, negociação e liderança para gerirem a sua equipa de vendas.


Tenha acesso ao estudo completo da Wilson Learning enviando-nos um e-mail para daniela.vieira@wilsonlearning.com.pt (indique o nome do post no Blog: A Gestão das Vendas como uma Fonte de Vantagem Competitiva)

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Uma História sobre a Evolução das Vendas

Para compreender de que forma a Abordagem Consultiva é diferente de outras abordagens de venda é importante olhar para a evolução do papel do vendedor e do comprador, ao longo dos tempos. Não só mudaram as abordagens de venda como também a forma como os clientes compram. Vejamos porquê

Fase 1: A Era da Pré-Escolha "O que necessita? Isto é o que lhe posso oferecer. É pegar ou largar!" No primórdios das vendas pouca ou nenhuma inovação ou tecnologia existia e era difícil "derrubar" um produto vencedor. O vendedor que tinha um produto único, claramente detinha a vantagem competitiva. Se os clientes necessitassem desse produto procuravam o vendedor. A vantagem competitiva centrava-se no próprio vendedor

Fase 2: A Era das Características "O que gostaria? tenho um azul, um vermelho e um branco com luzes. Leve o que tem as luzes, paga apenas na instalação." A era anterior à atual não foi muito duradoura, pois rapidamente a tecnologia evoluiu e transformou mercados locais em regionais e globais. O número de vendedores aumentou e, também, a concorrência. Como resultado, alargam-se a opções de compra e o preço ser o único a influenciar a decisão. Surgiu então a diferenciação através de características. Os vendedores recuperam alguma da vantagem perdida para o progresso tecnológico.

Fase 3: A Era das Necessidades "Em vez de adicionar características ao produto para servir o máximo de pessoas, vamos identificar as características que conseguimos produzir da melhor forma - e mais barata". Surgiu então uma mudança de paradigma: os vendedores apercebem-se que uma vez que já não se diferenciavam pelo produto, características ou preço, então a diferenciação estava na forma como o vendiam. A simples questão "O que necessita?" alavancou essa mudança. A Evolução do Vendedor Consultivo Muitas Organizações já utilizam esta última abordagem e com eficácia. Mas há cerca de 40 anos atrás surgiu uma variante. Larry Wilson, o fundador da Wilson Learning, apelidou esta "sub-espécie", de Vendedor Consultivo. São 3 os traços que distinguem esta abordagem: 1) O foco está em "ajudar o cliente a ter sucesso na compra e implementação do produto/ serviço" 2) A venda Consultiva cria uma parceria entre vendedor e cliente. O 1º trabalha com o cliente para identificar as melhores soluções para os seus problemas. 3) Após a venda, o vendedor "permanece ao lado" do cliente, para assegurar que a solução cumpre as expectativas de satisfação do cliente. O foco está no cliente e não no vendedor. A Abordagem Consultiva oferece vantagem ao Cliente, através da resolução de problemas. Mas não só, também o vendedor obtém uma vantagem única e estratégica, que a sua concorrência não consegue replicar: A Abordagem Consultiva. Fonte: Win-Win Selling: The Original 4-Step Counselor Approach for Building Long-Term Relationships with Buyers Escrito pela Wilson Learning @BlogdaAcademiadeVendas